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餐飲培訓
合格的餐飲企業需要做對這件事
來源:美食可尋 時間:2018-06-24 11:53:19        瀏覽:2207
很多人看到西少爺火了,喜茶火了,巴奴毛肚火鍋火了,就跑到人家店里去體(chao )驗( xi ),嘗了之后,主觀認(pian )為(jian )別人的產品就(bu )那( ru )樣( wo ),肯定是營(pai )銷( d

很多人看到西少爺火了,喜茶火了,巴奴毛肚火鍋火了,就跑到人家店里去體(chao )驗( xi ),嘗了之后,主觀認(pian )為(jian )別人的產品就(bu )那( ru )樣( wo ),肯定是營(pai )銷( dui )做得好。

于是回家開發爆品,找自媒體團隊或者購買大號頭條,再加上水軍排隊,超級折扣,果然第一個月妥妥滴火了,然后就沒有然后了。

再有人看了一些定位的文章,隱隱感受到了聚焦的力量,聽說了品類分化的概念,回去也照貓畫虎地弄了一個細分品類,或者自認為打造了一個爆品,然后就期盼著生意火爆,粉絲云集,從此成為上市公司ceo,迎娶白富美,登上人生巔峰。

合格的餐飲企業需要做對這件事

△照貓畫虎

 

but,一切都沒變化,甚至還造成業績下滑……于是大喊:全特么都是騙子,什么狗屁品牌,什么操蛋定位,什么鬼品類戰略,好吃才是王道,又回家研究獨門秘方去了。

這種在現象層面去思考問題、解決問題的企業,永遠不可能成為品類王者。

聚焦卻無效,問題在哪里

今年春節,我在老家度過。過節期間被當地餐飲人包圍,結果就是過了一個假的春節。

節日期間去了一家朋友開的餐廳,這家餐廳也經歷了一次品類聚焦失敗的經歷,拿來跟大家分享這個案例,覺得非常具有代表性。

這是當地很著名的一家豆撈火鍋,也開了有十來年時間,并且在本地是這個品類的代表。

合格的餐飲企業需要做對這件事

△ 豆撈火鍋

 

老板前兩年因為產業太多,所以沒有把主要的心思放在餐飲上。這兩年想回頭把這個品類做好,就找了一些專家來幫他重新梳理。

這些專家呢,據說來自于一家知名的火鍋企業,于是經過一番診斷給這個企業做了重新定位——“丸滑專家”。寫了一句信任狀,類似“服務1000萬顧客”并且把菜品從150道砍到50多道菜。

整個過程,都是老板力排眾議,力挺著專家團隊。但是在做了一番努力之后,門店業績不增反降,老板頂不住了,于是一切又重新推倒重來。

聚焦品類,誤區重重

上述的這家豆撈火鍋,其實是一個非常典型的案例,也暴露了這兩年大家對品類戰略的認知還是有偏差。

首先,聚焦品類不是一蹴而就,不是立馬賺錢的靈丹妙藥。

任何一個人、一家企業開始專注、聚焦某一個細分領域,意味著一開始要舍棄一些用戶,或者是一些收入。

合格的餐飲企業需要做對這件事

這個陣痛期對于每個人、每個企業時間來說長短不同,因此,要有充分的心理準備和實力儲備。(阿五美食更名為阿五黃河大鯉魚,早期虧掉十套房子,若不是樊總意志堅定,力排眾議,哪有今天的鳳凰涅槃。)

那種一聚焦、一分化就立馬賺錢、甚至火爆的情況只有一種可能:心智中有,市場中無。就是這個品類一直在消費者心智中存在,市場競爭也早到了要分化的時刻,只是沒人有智慧發現,有勇氣去承擔、有實力去實現,這種情況比較難得。

比如:巴奴毛肚火鍋、西少爺肉夾饃、云味館過橋米線等等。(注:巴奴自從聚焦毛肚火鍋,從加盟改為直營,砍掉100多家加盟店,一年損失1000萬以上,但是今天成為毛肚火鍋代名詞,年銷售突破10億)

 

其次,聚焦的品類應該是在消費者認知中有代表性的品類。

前幾年,在整個餐飲市場都還停留在大餐飲思維、大菜系格局時,那些些早期聚焦品類者率先搶占了原本就是品類代表的優勢品類。

由于毛肚火鍋就是重慶火鍋的代名詞,也是川渝火鍋最核心的主食材,肉夾饃幾乎就是陜西小吃的代表,過橋米線就是云南米線的代名詞,這些品類原本就存在消費者認知中,只是缺乏有人把它們品類品牌化而已。

但是相比起來,豆撈火鍋中的“丸滑”,且不論是否消費者去吃豆撈火鍋就是為了去吃丸滑,就連“豆撈火鍋”這個大品類,都在很多消費者心中缺乏強認知。

因此,聚焦于“豆撈火鍋”、“丸滑專家”這一品類是否合適,還應慎重判斷。

如何選擇聚焦的品類

在聚焦品類時,我們要問自己兩個核心問題:

  • 1.我們為什么要聚焦品類?

    2.在何種情況下,我們需要聚焦品類?

  • 品類分化,看上去是老板主動做的抉擇,其實是市場競爭的結果。

在品類分化中,我們要遵循兩個前提,第一個是順應消費者心智,第二是差異化認知競爭。

比方說巴奴毛肚火鍋為什么他用毛肚火鍋就非常的成功?原因是毛肚原本就是重慶火鍋的代名詞,可以說,巴奴搶占了毛肚火鍋,就等于搶占了重慶火鍋最大的分化品類。

合格的餐飲企業需要做對這件事

毛肚既是重慶火鍋的代表和原型,也是消費者心智中原本就存在的認知,只是當時缺乏創始人有眼光和智慧識別出來而已。這就是我們常說的“心智中有,市場中無”。

另一方面,巴奴提出的產品主義,對立于龍頭競品海底撈的服務認知,這是典型的差異化認知,與龍頭老大對著干,在運營中處處強化“產品為王,毛肚專家”才能在消費者心智中占有位置。

這個競爭戰略清晰明確,巴奴執行堅定堅決,才有了近幾年的名聲鵲起。

那我們再來看豆撈火鍋。

豆撈火鍋,事實上是中國餐飲人創造出來的品類,這個品類沒有很深的根基。豆撈火鍋的鼻祖,應該是“澳門豆撈”品牌。

在20年前,一個浙江溫州人開發出來了豆撈火鍋品類。這個火鍋的原型其實是來源于汪先生看到港澳的人用海鮮撈火鍋的這個吃法。但是事實上,在港澳、廣深地區,豆撈也缺乏認知。

因此,豆撈火鍋的原型應該是海鮮火鍋。而丸滑是否是這個品類的代表?在消費者心智中,丸滑是否能支撐這個品類?

合格的餐飲企業需要做對這件事

△丸滑

 

我們再去做品類的分化時,要考慮的最核心的一個要素是競爭,慘烈的競爭導致我們必須開始分化品類。

比如說重慶火鍋,在重慶就有3萬家,在全中國已經有不下10萬家,大多數都稱為叫重慶火鍋,或者叫做重慶老火鍋,如何在這10萬家重慶老火鍋當中脫穎而出,這是分化的必然。

而豆撈火鍋今天面臨的問題,不是來自豆撈火鍋內部強烈的競爭,而是來源于這個品類本身就缺乏龍頭企業。

最初的澳門豆撈是由溫州人創新出的全新品類,既不屬于港式打邊爐,又不是粥底火鍋,嚴格意義上應該算是海鮮火鍋。伴隨著上一個時代的消(gong )費( kuan )升( xiao )級( fei ),客單價在500左右,成也升級,敗也升級,后來的情況你們都知道了,于是澳門豆撈在全國都處于下滑了。

當時也有“豆撈坊”這樣的品牌,在澳門豆撈的基礎上做了改良,用優質的魚滑、蝦滑、牛肉代替的高檔海鮮,適當配合一些小海鮮,也適當地升級環境,(比川渝火鍋排擋夜宵)場景更私密,更溫馨,更時尚,大獲成功。豆撈坊甚至一度成為滬上火鍋的代名詞。

后來全國興起的各種豆撈火鍋,應該都算是豆撈坊的衍生品。

近幾年,川渝火鍋一改過去油膩中年男形象,也開始了環境升級,產品升級,巴奴應該算是其中佼佼者,井格、辣莊、大龍燚、小龍坎,都各自在傳統川渝火鍋上做了創新,用或直營、或加盟的方式在全國攻城掠地。

川渝火鍋代替川湘菜館走上了新的上升大通道,橫掃全國餐飲市場,一方面更符合現代人渴望線下社交、聚會的場景,另一方面麻辣火鍋具有其獨特的“癮品”品類優勢,風頭正勁。

 

豆撈火鍋整個品類處于發展停滯狀態,澳門豆撈頹勢不減,又遭遇麻辣火鍋的侵襲,品類逐漸萎縮。

在這個時期,豆撈火鍋不是因為過度開發,自身過度競爭,而是整個品類勢能下降。在消費者心智中,豆撈火鍋缺乏競爭力,認知變得模糊,也就是豆撈火鍋究竟等于什么?豆撈火鍋的競爭優勢是什么?

小鍋(一人一鍋)雖然更加衛生,但是對于火鍋這樣一個天然的聚會場景屬性的品類而言,大鍋更符合品類原型,也符合場景,所以小鍋并沒有絕對優勢。

合格的餐飲企業需要做對這件事

△ 一人一鍋

 

那么,豆撈火鍋的競爭品類是誰?他要搶誰的市場?他在消費者心智中的地位是什么?

這一切都是豆撈火鍋今天模糊的地方。

而丸滑只是豆撈火鍋的分化,豆撈火鍋沒有解決自身的認知問題,單純用丸滑更無法凸顯競爭力。

因此,這個照貓畫虎式的定位,不會產生任何競爭優勢,也無法提升豆撈火鍋自身的勢能。

最后強調一下聚焦品類兩大原則:

1.認知原則,順應消費者認知;

2.競爭原則,在消費者心智認知中,搶占有利于自己的競爭位置;

品類發展要找到品類發展的規律,而在現象層面上的模仿,是永遠走不出一條開創品類,并占據品類之路的。


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